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Comprendre sa Learning Culture et pouvoir se transformer 1/4 -Learning Agility - Formetris

Comprendre sa Learning Culture et pouvoir se transformer 1/4 -Learning Agility

« La Learning culture d’une organisation n’est pas la somme des Learning agilities de ses membres ». C’était mon observation. Laurent Balagué CEO de ForMetris, l’a confirmé pendant les années de recherche nécessaires au développement du Learning Culture Index.

Or la capacité d’apprendre d’une équipe détermine sa capacité à se transformer pour la pérennité et le développement de son business, ainsi que pour l’employabilité de ses collaborateurs. C’était vrai en 2019, en 2018…

En 2020, la crise que nous traversons et les transformations fulgurantes qu’elle exige/ permet appellent de nouvelles compétences, dans un nouvel environnement de travail où le travail multimodal devient la norme*. Donc j’ai besoin de comprendre la Learning Culture de mon organisation !

On s’en est parlé pendant des heures avec Laurent. Il m’a partagé le fruit de leurs années de recherche : le Learning Culture Index. Le modèle de ForMetris permet de caractériser sa Learning culture comme une émergence d’un système complexe articulant 4 dimensions :

– La Learning Agility (l’individu)

– L’engagement des managers dans le développement de leurs équipes (l’équipe)

– Ressources et opportunités de développement (l’organisation)

– Apprendre au contact des autres (le système collectif)

Donc … la Learning agility reste quand même une caractéristique déterminante d’une Learning culture.

Learning agility, capacité ET motivation

Laurent : La Learning agility, ou agilité d’apprentissage, est la motivation et la capacité des individus à apprendre et se développer dans leur quotidien (cf. De Meuse K, Dai G., Hallenbeck G (2010)). C’est un critère de définition du potentiel d’un collaborateur utilisé depuis longtemps dans les entreprises. Et c’est en train de devenir un critère d’évaluation de performance.

Agnès : D’ailleurs aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises développent des programmes « apprendre à apprendre » pour que chacun développe son apprenance. On peut y apprendre des méthodes et techniques qui augmenteront la capacité … mais pas la motivation ! Or, j’ai l’impression que cette seconde dimension est la plus déterminante.

Je me réfère souvent à la notion de « Tension Créatrice » développée par Peter Senge, dans les 5 disciplines. Pour que j’apprenne, il faut que j’aie pris conscience d’un décalage entre ce que je suis et ce que j’ai envie/ besoin d’être. C’est cette tension qui me met en mouvement pour apprendre. Il faut que j’aie envie de la situation future pour que, directeur de magasin, je participe à la transformation omni-canal !

Laurent : Oui être apprenant c’est effectivement savoir comment apprendre une nouvelle capacité, mais c’est aussi, voire avant tout, le vouloir. « La volonté et la capacité à apprendre de ses expériences est critique au développement de comportements de leadership flexibles et adaptables » (De Meuse, Dai & Hallenbeck, 2010). C’est être perpétuellement en changement et curieux de son propre développement et de l’évolution de son environnement. C’est très lié au sentiment d’efficacité personnelle (cf travaux de Bandura). Cette Learning agility est d’ailleurs le premier critère de recrutement pour les licornes de la Silicon Valley.

Construction ET rénovation

Agnès : Facile quand on créé une équipe ! C’est un peu le même sujet que la construction de bâtiments éco-responsables par rapport à la rénovation du patrimoine existant ! Les deux sont des défis … mais l’un un peu plus que l’autre ! J’ai travaillé avec tellement de managers désemparés voire tristes parce que dans leur équipe certaines personnes « ne veulent pas apprendre ». Et c’est une co-responsabilité : responsabilité de l’entreprise qui a créé des postes répétitifs et sans opportunités d’apprenance, et responsabilité du collaborateur qui attend de son entreprise de lui fournir un emploi « de toutes façons ».

Laurent : Pour rester optimiste, on peut aussi se dire que nous sommes tous capables d’être des apprenants efficaces, simplement pas sur les mêmes choses. D’ailleurs, notre méthodologie de caractérisation des Learning cultures décline l’apprenance individuelle par typologie de compétence (techniques, « soft skills », management …). Sans entrer dans l’ultra-spécification des référentiels de compétences, il est important de qualifier les types de compétences qu’un individu ou une équipe a tendance à développer plus facilement. C’est un bon appui pour investir dans le développement de ses équipes. Le sentiment d’efficacité personnelle dépend fortement du domaine de compétence, c’est la même chose pour la Learning Agility au niveau individuel et pour la Learning Culture au niveau collectif.

Tous Jourdain en Learning agility … encore faut-il le voir/croire !

Agnès : C’est là que la réflexivité est critique. Je me souviens de cette équipe que l’on m’avait confiée. Certaines personnes étaient en poste depuis 15 ans, pensaient qu’elles resteraient à ce poste jusqu’à la retraite et étaient très satisfaites de ce qu’elles considéraient comme de la stabilité. Or l’activité de l’équipe avait besoin d’une transformation profonde, de sa mission comme de ses modes de fonctionnement. Certains membres de l’équipe ont tout de suite compris l’opportunité que c’était pour eux. Ils ont demandé à participer au projet, à être formé et à prendre des responsabilités. D’autres voulaient rester dans ce qu’ils croyaient être une situation figée depuis des années. C’est en leur faisant prendre conscience de tout ce qui avait déjà changé depuis 15 ans, et donc de tout ce qu’ils avaient appris « sans s’en rendre compte » qu’ils ont pris confiance et ont pu se mettre en mouvement. Nous avons revisité tout ce à quoi ils s’étaient adaptés en termes de procédures, de technologies et même de changements d’interlocuteurs. C’est la question éthique et business du reskilling/ upskilling des équipes existantes vs départs/recrutement.

Laurent : C’est d’ailleurs pour cela que la Learning agility est proche de la notion de Growth Mindset développée par Carol Dweck : est-ce que je me crois capable d’apprendre ? est-ce que je suis constamment curieux de ce que je pourrais développer comme nouvelle possibilité ? On rejoint cette notion de motivation et capacité à apprendre

Agnès : J’ai toujours eu envie d’étendre l’acception de cette notion de Growth Mindset. Oui c’est intéressant que chacun se sache capable d’apprendre et de se développer vers ce à quoi il aspire. Mais qu’en est-il du regard du manager et de l’environnement en général ? Pour que les membres d’une équipe se croient capables, encore faut-il qu’ils ne lisent pas le contraire dans les yeux de leur manager. Pour moi le Growth Mindset c’est cette confiance à priori, cette conviction profonde que j’ai quand je regarde quelqu’un : je sais que tu es capable d’apprendre, capable de grandir. Certains me disent que c’est aussi une sacrée pression !

Laurent : C’est pour cela que la Learning culture n’est pas la somme des Learning agility. Elle est aussi déterminée par la culture managériale. La deuxième dimension du Learning Culture Index, c’est l’engagement des managers dans le développement de leurs équipes

Agnès : Alors reprenons un café …

Ceci est une reprise de discussion entre Laurent Balagué de ForMetris et Agnès Le Leuch, consultante indépendante, spécialisée en Learning|Facilitation|Management des opérations

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