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Comment évaluer la formation (1/4) - Formetris

Comment évaluer la formation (1/4)

Episode 1 : Une évaluation bien préparée

Comment évaluer la formation ? Oui, la question est légitime et pertinente. En revanche, on ne se pose plus tellement la question du pourquoi. Les professionnels de la formation sont maintenant largement convaincus de l’importance d’évaluer leurs actions.

  • Pour piloter ces actions et maintenir une dynamique d’amélioration continue
  • Pour démontrer la contribution de la formation à la performance globale de l’entreprise

Parions qu’en cette rentrée de contexte budgétaire tendu, l’évaluation risque d’être plus que jamais le meilleur allié des responsables formations.

C’est pourquoi forMetris a choisi de démarrer cette série « Comment évaluer la formation ? » qui reprend certains grands principes de manière très opérationnelle. Car nous savons que même en étant convaincus, il n’est pas toujours facile de faire le premier pas.

Évaluation : Définir les enjeux et les objectifs

Comment mesure-t-on l’efficacité d’une formation ? En répondant à la question : ‘cette formation a-t-elle bien atteint les objectifs qu’on lui avait fixés et produit des bénéfices tangibles pour l’apprenant et pour l’entreprise ?’ De la même manière qu’on ne peut pas utiliser une boussole si on ne sait pas où on va, on ne peut pas évaluer une formation si on n’a pas une vision claire et partagée des objectifs. Autrement dit, il est capital que les commanditaires du projet aient répondu à la question : « quelle est votre vision du succès ? » Pour maximiser l’impact des formations, la phase de recueil du besoin est donc cruciale. Il convient de ne pas se limiter à la demande initiale du commanditaire mais d’explorer avec lui les besoins sous-jacents à travers un questionnement ouvert et exigeant. Cela, Jim et Wendy Kirkpatrick s’évertuent à l’ériger en principe clé au travers de leur modèle du ROE (Return On Expectations). Ce modèle met en lumière le nécessaire alignement des niveaux* : les apprentissages doivent amener de nouveaux comportements qui doivent eux-mêmes être au service des résultats escomptés. Un éventuel non-alignement des niveaux se doit d’être détecté au plus tôt, dès l’expression des besoins.

pyramide kirkpatrick

*Niveaux de Kirkpatrick
Le chercheur américain Donald Kirkpatrick a proposé en 1954 quatre niveaux d’évaluation de la formation, qui portent  son nom.

  • Niveau 4, les « résultats » : il s’agit de l’impact de la formation pour l’entreprise (croissance du chiffre d’affaires, diminution du turn-over, augmentation de la satisfaction client…)
  • Niveau 3, les « comportements » : il s’agit des comportements appris et effectivement mis en place par les participants suite à la formation, dans le cadre de leur travail
  • Niveau 2, les « apprentissages » : il s’agit des savoir, savoir-être et savoir-faire acquis grâce à la formation
  • Niveau 1, les « réactions » : il s’agit de l’opinion que les participants ont en sortant de la formation (satisfaction, utilité perçue, caractère enrichissant…)
    Jim Kirkpatrick, le fils de Donald Kirkpatrick, reprend et enrichit ce modèle en l’inscrivant dans une démarche plus globale du ROE.

C’est ce que permet justement la démarche du ROE en « descendant les marches avant de les monter ». En d’autres termes, cela signifie que l’on va…

…d’abord s’interroger sur les résultats attendus (niveau 4),
…avant de descendre d’une marche au niveau 3 pour identifier les comportements à mettre en œuvre qui permettraient d’atteindre l’objectif de niveau 4.
…Puis, nous nous demanderons ce que les participants ont besoin de savoir ou savoir faire (niveau 2) pour mettre en œuvre les comportements de niveau 3.
…Enfin, on s’interrogera sur les modalités pédagogiques adaptées au public (niveau 1) et permettant d’atteindre les objectifs de niveau 2.

On ne « remontera » les marches que plus tard, après la formation, pour évaluer niveau par niveau l’atteinte des objectifs ainsi fixés.

Le manager : catalyseur préalable indispensable

Un autre acteur joue également un rôle considérable dans le succès de la formation. Il s’agit évidemment du manager. Cela vaut aussi bien pour la préparation pré-formation que pour le suivi post-formation.
Avant la formation, le manager joue un rôle essentiel dans co-construction des objectifs aide le collaborateur à faire lien avec les enjeux et les attentes suite à la formation.

  • En contextualisant : dans quel contexte souhaite-t-on que les futures compétences soient mises en œuvre ? dans quel projet ? avec quelles personnes ? de quelle manière ? Il s’agit ici pour le manager d’être aussi concret et spécifique que possible. De cette manière, le collaborateur pourra rapprocher les cas présentés en formation de sa situation personnelle et poser des questions ciblées.
    Exemple : « Sur le projet Alpha, j’ai remarqué que trop souvent tes recommandations n’étaient pas suivies par nos partenaires. Par exemple, la semaine dernière, Anthony m’a dit préférer l’option A, alors que je sais que tu avais, à juste titre, poussé l’option B en réunion. Je pense que tu peux mieux affirmer ton leadership, notamment dans les comités de pilotage : es-tu d’accord avec ça ? Et en quoi penses-tu que la formation peut t’être utile ? »
  • En sensibilisant : quel est l’enjeu de cette formation ? que se passera-t-il (ou ne se passera-t-il pas ?) si le participant ne change pas ? Cette étape aide à créer du sens pour l’apprenant et à aligner les objectifs de la formation avec les objectifs de l’entreprise.

On le sait, trop rares sont les managers procédant ainsi avant le départ de leurs collaborateurs en formation. Alors que faire ? Nous pensons que bien souvent, les managers n’ont ni conscience de ce rôle, ni ne savent comment s’y prendre.
C’est pourquoi, former les managers à préparer la formation de leur collaborateur, et à accompagner leur transfert des acquis paraît être un levier puissant et indispensable pour démultiplier l’impact des formations. Ce type d’objectif pédagogique peut trouver sa place dans au moins deux catégories de formations :

  • Celles en management, où ce rôle d’accompagnement aura l’opportunité d’être explicitement présenté comme étant une mission managériale ;
  • Celles qui s’inscrivent dans un grand projet de changement, notamment lorsque les lignes managériales sont formées « en cascade », en partant du plus haut niveau de la hiérarchie. L’avantage ici sera de contextualiser fortement ce rôle d’accompagnement et de sensibiliser pendant la formation à l’enjeu de la bonne tenue de ce rôle.

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