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Comment devient-on une organisation apprenante ? - Formetris

Comment devient-on une organisation apprenante ?

Les 4 dimensions de la Learning Culture : Learning Agility, Engagement du manager dans le développement de son équipe, Ressources et opportunités de développement, Partage et Apprentissage au contact des autres …

Learning Culture, Learning Organisations, Blended Learning, Learning Agility … le sujet du Learning en général remonte toujours plus vite dans les priorités des dirigeants. Mais concrètement, comment une organisation devient-elle un environnement dans lequel chacun apprend ce qu’il a besoin d’apprendre, pour la pérennité et le développement de tous : collaborateurs, entreprise, écosystème ?

Laurent Balagué : De manière évidente, la “Learning Agility” des individus est la première dimension à laquelle on pense quand on veut qualifier la « Learning Culture » d’une organisation. C’est la motivation et la capacité d’un individu à apprendre et à se développer au quotidien. Au passage, c’est déjà souvent un critère de sélection des futurs cadres dirigeants, et un critère clé de recrutement dans l’univers des start-ups.

Agnès Le Leuch : Effectivement, c’est de plus en plus un critère explicite des processus de recrutement. Par exemple dans les TPE ou les start-up, les opportunités et orientations business changent tellement vite qu’il serait illusoire de promettre à un candidat une mission extrêmement détaillée et précise sur le long terme. Quand on veut être agile, il faut recruter sur l’alignement avec les valeurs, la motivation pour la mission collective, et la capacité à apprendre ce qui sera nécessaire au job demain matin !

Dans le recrutement, c’est “facile”. Mais la majorité des collaborateurs d’une organisation sont déjà en poste ! Or cette soif d’apprendre n’a pas toujours été valorisée, voire nourrie. Pour moi, c’est le vrai enjeu du développement de la Learning Culture des organisations : comment remettre en mouvement d’apprenance des collaborateurs qui ne le sont plus ? Il s’agit de recréer ce que Peter Senge appelle une “tension créatrice” : une aspiration vers un futur que je souhaite mais qui n’est atteignable que si je me développe. Cette mise en mouvement exige audace et réflexivité, donc de la sécurité psychologique et un peu de temps. Elle sera forcément individuelle mais peut être accompagnée.

Laurent Balagué : C’est d’ailleurs pour cela que la deuxième dimension essentielle pour qualifier une Learning Culture, c’est l’engagement des managers dans le développement de leurs équipes. Les dirigeants commencent à se rendre compte qu’ils ne pourront pas juste remplacer leurs collaborateurs aux compétences inadaptées par de nouvelles recrues. D’où les innombrables initiatives d’upskilling (montée en compétences) et de reskilling (reconversion) que l’on voit se multiplier dans tous les secteurs et tous les pays. Or l’échelon le plus pertinent pour créer un environnement propice au développement de chacun, c’est l’équipe. Car c’est au cœur d’une équipe cohérente dans sa mission et dans ses pratiques que se rejoignent les enjeux humains et les enjeux business. C’est pourquoi tant d’entreprises aujourd’hui investissent dans le développement de manager-coachs.

Agnès Le Leuch : C’est une magnifique mise en abîme ! Les managers doivent développer de nouvelles compétences pour permettre à leurs équipes de développer leurs nouvelles compétences. C’est d’ailleurs une condition sine qua non à tout projet d’évolution culturelle : l’exemplarité managériale. Et à tous les niveaux de l’entreprise.

Cette exemplarité, c’est d’ailleurs une manière implicite de donner des permissions : permission de prendre le temps d’aller à une conférence, d’interroger un collègue sur son job, d’accompagner un commercial chez un client, de participer à un projet. Or cette permission doit encore être demandée dans bien des organisations, malgré ce qu’on en dit à voix haute …

J’ai entendu un jour un collaborateur d’une équipe L&D dire qu’il ferait sa formation distancielle “samedi matin”, pensant ainsi montrer son engagement en évitant de “prendre sur son temps de travail”. Immédiatement son manager lui a rappelé qu’apprendre cette nouvelle compétence faisait partie de son travail ! Elle était nécessaire à un développement stratégique de l’équipe. D’ailleurs lui-même investissait 2 heures chaque mercredi dans un MOOC.

Laurent Balagué : Ce qui illustre la troisième dimension de la Learning Culture : les ressources et opportunités organisationnelles à disposition des collaborateurs. C’est le cœur aujourd’hui de la mission des équipes L&D : mettre en place des processus et des outils efficaces pour donner accès à des ressources pertinentes et à jour, à travers la diversité de l’organisation. Elles doivent à la fois choisir et mettre en place des technologies innovantes, développer des programmes impactant, créer et faire créer des contenus, promouvoir les bonnes pratiques de l’apprenance…

Agnès Le Leuch : D’autant que l’on a vu les limites des programmes standardisés, cascadés depuis une équipe centrale à travers l’organisation. Une équipe L&D devient un catalyseur de Learning Culture. Elle met à disposition les ressources technologiques et une expertise pédagogique pour que les équipes opérationnelles créent les contenus dont elles ont besoin, et les partagent. On est sorti du tout “top-down”. C’est passionnant d’observer à quel point cette nouvelle manière de faire du Learning & Development exige de tous les acteurs une profonde remise en cause, exige d’apprendre. C’est vrai pour les professionnels du L&D, comme pour les partenaires externes, ou les learners eux-mêmes.

Laurent Balagué : Ils apprennent ensemble ! En effet, la Learning Culture est bien plus que la juxtaposition des dynamiques individuelles. C’est surtout le fruit d’interactions au sein d’un collectif. Finalement ce qui permet à ces dynamiques individuelles de faire corps dans une Learning Culture, ce sont les partages et apprentissages au contact des autres. Les échanges formels et informels d’informations, de connaissances, de savoir-faire, d’opinions…

Agnès Le Leuch : Cet apprentissage ensemble est d’ailleurs lié à la culture au sens large de l’entreprise. Dans les entreprises à la forte culture du secret, où la compétition entre les personnes est féroce, les apprentissages entre pairs sont souvent plus difficiles à développer. Il y a d’ailleurs un lien fort entre la culture de la collaboration, priorité organisationnelle également dans beaucoup d’entreprises, et l’apprenance collective. Cela se voit simplement dans les espaces de bureaux ou les outils technologiques collaboratifs. A la condition d’une vraie réflexivité, travailler ensemble c’est aussi apprendre, apprendre c’est forcément travailler ensemble !

 

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